Se acerca el final del año y con él, ese temido momento el año en el que todos pierden, llamado “período de evaluaciones''.
Algunos líderes nos preguntan cómo hacer para mantener a la gente motivada y una buena atmósfera organizativa, al mismo tiempo que deben dar feedback negativo y mostrar su decepción con las personas que han tenido un bajo rendimiento a lo largo del año. Otros directivos, que han renunciado a su orgullo profesional, cierran los ojos y dan calificaciones genéricas por encima de la media a fin de evitar conversaciones difíciles y, algunos, con la loable intención de ser profesionales y honestos, les incluyen en la categoría “por debajo de las expectativas”, generando resentimiento e, incluso, culpabilidad. Por otro lado, para muchos de los evaluados, este ejercicio es solo otro procedimiento inútil, a menudo injusto y una pérdida de tiempo.
Está estudiado que, la mayor rotación de empleados tiene lugar después de las evaluaciones anuales. En nuestro entorno empresarial, dimensionado para el día a día, con estructuras cada vez más ligeras y en un entorno en constante cambio, tiende a ser un proceso deficiente. Espero que estas consideraciones ayuden a quienes tienen, de verdad, la intención de hacer que la evaluación sea un momento significativo y que realmente cree valor.
La evaluación anual no debe ser el momento de dar feedback: un buen líder no debe esperar para dar feedback una vez al año. El feedback es un proceso continuo de tal forma que ningún evaluado debería sorprenderse por la calificación finalmente recibida. La evaluación de fin de año no es el momento de recuperar el tiempo perdido. Es ese momento de la carrera de una persona en que espera que su líder se tome el tiempo para sentarse con ella, recibir algo de coaching y acordar un plan de acción de desarrollo. ¡Dar feedback, en ese momento, llega demasiado tarde!
Crea el clima adecuado: evita parecer que sometes a alguien a un tribunal, como si estuvieran en la escuela antes de que el maestro diera las notas. La evaluación de fin de año debe ser una conversación amistosa y valiente. El propósito de la evaluación es preparar a la persona para el éxito.
No montes un espectáculo: la evaluación no es el momento de dar ultimátums. Las mejores evaluaciones que he dirigido, he recibido o sobre las que he leído han sido aquellas en que se libera al evaluado de toda presión y se le muestra el aprecio por su contribución al proyecto, lo que debe hacer para mantener su nivel real de desempeño en algunos campos y cómo aumentarlo en otras áreas. Merece la pena dejar claro, siempre, que se espera una reflexión del evaluado con un plan de acción.
El momento de la evaluación es una oportunidad única para utilizar los denominados “comportamientos de creación de valor” (resultado del trabajo, observaciones e investigación del profesor Chris Parker, IMD Business School, quien identificó los comportamientos que más contribuyen a crear valor en las conversaciones entre profesionales):
Escucha activa (escuchar para comprender): Psicológicamente, cuando la persona “juzgada” percibe que estás verdaderamente interesado, emerge su seguridad y se crea el terreno adecuado para una discusión adulta. ¡Comprender no significa estar de acuerdo!
Haz preguntas abiertas: demuestra interés y curiosidad en lo que te dicen. Muestra a la otra persona que buscas comprender su lógica.
Recapitula: Los buenos entrevistadores son capaces de demostrar que escucharon intensamente resumiendo lo que la persona dijo, en dos niveles, desde un punto de vista intelectual y desde un punto de vista emocional.
Apoya y desafía: Este es el momento en el que, como entrevistador, puedes aportar tu propia opinión, rechazo, acuerdo, etc. Es fundamental encontrar puntos donde apoyarte que provengan de los argumentos y pensamientos de la otra persona. Entonces podrás presentar nuevos planteamientos y retos, no meramente afirmaciones y negaciones planas. Puedes hacerlo a través de preguntas, dudas, compartir hechos e información, etc. Desafiar no debe ser un acto de agresión.
Solicita un tiempo muerto si es preciso: cuando las emociones, un exceso de creatividad o la falta de concentración se apoderen de la discusión, pide un tiempo muerto, comparte tu impresión de que estáis perdido el hilo y, con el acuerdo de la otra persona, reajustar la conversación.
Aclara / Decide: Es el momento en el que, junto con la persona evaluada, debéis llegar a un plan de acción compartido para su desarrollo.
Revisión y feedback: Las evaluaciones también son una oportunidad única para que tu, como líder, perfecciones tu propia capacidad para desarrollar a tu gente. Al final de la sesión, haz una revisión rápida con la persona entrevistada sobre qué le pareció la conversación, qué se podría mejorar y mantener el próximo año, semestre, trimestre. Luego, pide opinión personal sobre lo útil que encontraron tu propio comportamiento.
Dicho lo anterior, te invitamos a reflexionar sobre tres desafíos creativos para las organizaciones del futuro:
Alinea el propósito de tu empresa con la fijación de objetivos: en los peores momentos de la pandemia, los empleados de supermercados, los trabajadores de la salud, los obreros en muchas industrias que mantuvieron nuestra calidad de vida durante el cierre, volvieron al trabajo porque tenían y vivían un fuerte sentido de Propósito! El objetivo principal en estos tiempos debe ser "haz lo que creas que se debe hacer (para cumplir con nuestro Propósito)". Establecer objetivos rígidos en un entorno VUCA es algo ilusorio. Es mucho más importante que construyas una organización con un fuerte sentido de propósito, pues los objetivos cambian a medida que evoluciona el contexto.
Reconsidera las evaluaciones anuales. ¡Incluso cancélalas!: no es de extrañar que un número cada vez mayor de grandes organizaciones abandonen las evaluaciones anuales de fin de año, que requieren mucho tiempo y no son necesariamente útiles. Llegan demasiado tarde (¿por qué esperar hasta el final del año para dar feedback?). Rara vez abordan el problema (todos conocemos historias de empleados que obtienen una calificación de alto desempeño por parte de jefes cobardes y que, de repente, todo cambia cuando un líder honesto asume el control) y pueden crear frustración y sentimientos negativos (acelerando la rotación post-evaluación).
En su lugar, comienza a ofrecer feedback permanente: cuando se hace una sola vez al año, el feedback es una pérdida de tiempo. Por el contrario, cuando se integra en la cultura de la empresa y se acoge de manera rutinaria, independientemente de la jerarquía, se vuelve crucial en el desarrollo una cultura moderna, relacional y en mejora contínua. Incluso hay Apps. de un nivel extraordinario que ayudan a ello.
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